*科学创业派，体系化连载多模块创业干货
?高维君说：从产品定位，到从0到1，从1到10，是新品牌创业绕不过的几个坎，每一步的选择错误或者失衡，创业者都会在后续为此付出沉重的代价。相比于互联网产品的快速迭代，在消费品领域翻盘，其实需要更系统和底层的行业规律把控。在近日天图投资联合高维学堂举办的磨刀会上，就品类分化，新品牌定位，以及多品牌战略等问题，天图投资CEO冯卫东做了深度分享，现与各位从创始人分享。来源
浪潮新消费（ID:lcxinxiaofei）
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高维君
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在品类分化中发现与判断机会
在学院派那里，企业家是一个神奇物种，是一个黑匣子，顶礼膜拜，但是无法打开。
比如奥地利经济学派就特别推崇企业家的特异功能，觉得他们既不能培养也不能复制。但作为一名科学主义者，我觉得一切皆可解构。
大家觉得艺术家都是天才，我相信未来人工智能一定可以创作艺术作品，而且让人无法分别。
当然我也不敢说能把企业家全部解构，但在发现机会这件事情上，还是有一些方法论和工具可循的，我们力图打开这个黑匣子，把它变成灰匣子行不行？
我已经在投资和培训实践中，看到很多创业者用这种系统的方法，准确地发现了机会，这种方法就叫做绘制品类分化树。
品类到底是什么？就是顾客心智中对商业的分类，由这个分类可以关联到品牌，同时也可以完成购买选择。
这种分类是顾客心目中解决某种需求的具体手段，这样的品类就是真品类。比如矿泉水、空调，都是真品类。
饮料、电器就属于抽象品类，在这个分类级别上，顾客完成不了具体的购买选择，比如我们要去买点水果。
但抽象品类可以转化成具体品类，通常是加上一个表示销售的场所或者购买方式，比如水果店、电器店，就可以打造渠道品牌。说到水果店大家就能想到什么具体品牌？比如百果园。
品类背后的分化，是被一些可以把握的商业的力量，要么是需求变化，要么是技术、供给端的变化推动着的。
比如在鞋这个领域，过去分化出了童鞋，现在开始分化出老人鞋，过去材质从草鞋、布鞋到皮鞋，未来可能会出现高科技材料。
所以从品类分化中就能发现和判断很多商业机会，它不再是灵光一闪，而是能够系统性地梳理、推演。这背后不光是创业者要做的，也投资人要做的。
在瑞幸当红时，我老被一些LP或者媒体问对瑞幸的看法。当时我说我挣不了瑞幸的钱，超出我认知的钱。这是比较委婉的说法，确实后来的发展证明谁都不容易挣这个钱。
这背后是什么？咖啡现在已经是一个抽象品类，买咖啡一定会被追问买什么咖啡。
背后分化的力量，主要是需求和技术这两个东西。
品类分化树右边是往高品质方向分化，有技术的支撑；左边是往便捷性上分化，也有技术的支撑。便捷性以速溶咖啡为代表，高品质以现磨咖啡为代表。
现磨咖啡还追求便捷性怎么办？就出现了胶囊咖啡，来得快同时不需要处理咖啡渣。
这里面产生了很多品牌，比如咖啡豆品牌、咖啡机品牌、咖啡胶囊品牌。进一步还想喝到更好的咖啡，要专业咖啡师用专业咖啡机而不是家用的，那就出现了咖啡馆的咖啡。
速溶咖啡够方便了，但还想更方便，连找杯子、找开水都不愿意，那就是即饮咖啡。
这些都是高品质和便捷化两个极端的分化方向。
但总有一部分消费者鱼与熊掌都想得，就会出现各自的主流方向在扭头，比如便捷性的速溶咖啡也想高品质，就出现了利用食品科技的冷萃咖啡。高品质里又想便捷，就出现了外卖咖啡。
殊途同归，冷萃咖啡和外卖咖啡在鱼和熊掌兼得的顶点上相遇了，那这个时候投资人如何选择，创业者如何选择？
背后的品类分化树，前面都是细线条，真实分析时还要分析品类的强弱。
速溶咖啡和现磨咖啡哪一个品类大？速溶，相比现磨大概是6倍的差异。
从速溶往高品质方向走，是精品速溶，使用的是冷萃技术，进一步经济分析，如果既要有质量又要有供应效率。
我们最后认为，精品速溶咖啡是更有社会效益的。
从品质来说，通过冷萃技术，它可以做到很高的品质。现磨咖啡，外卖要二三十分钟送过来，品质其实守不住，这哪比得上冷萃咖啡只冲一两分钟。
这是天图选择投资三顿半冷萃咖啡背后的一些思考。
而且从长远看，它的品质和便捷性都能胜过外卖咖啡。外卖咖啡唯一的点是自己泡来不及泡那么多。但很多人现在出差都在包里放上了三顿半的小咖啡，它也是目前很火的品类……
图为天图投资CEO冯卫东。
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多品牌战略背后是清晰的协同性
进一步展开战略概念，战略可以是多品牌战略，但不是任意的多品牌，因为当企业到达一定程度时，做多个品牌，企业家才能是被稀释的。
一个多元化的企业只有一个企业家，每一个品牌可能都是职业经理人在掌管，这也是企业迟早会碰到天花板的原因。
我们分析消费品巨头时，发现不管是可口可乐、宝洁、卡夫，天花板后面最深层的问题就是企业家才能被稀释。
企业家才能稀释必须得到补偿，这种补偿就是协同效应。
传统的多元化理论里也有协同效应，但没有企业战略和品牌战略区分，所以它的多元化即使有协同效应，往往也掉入品牌延伸陷阱，不会使用多品牌战略，因此在品牌战略层面的效率比较低。
在升级定位里，我们可以有多品牌战略，但它跟多元化不一样，它有清晰的协同性，这种协同性是基于品类的经济特性天然协同的。
阿里的逍遥子说，协同性不能基于文化而要基于生产关系的设计，也就是合约设计。我认为这个还不够，要更进一步，要基于天生协同，就是品类的经济特性。
天生在一个价值网或者抽象品类里，协同就比较容易出现。
大部分中小企业可能都在第一个阶段，由单品牌主导一个定位，比如周黑鸭品牌主导了休闲卤鸭品类；
接下来是多品牌主导一个品类，因为有些品类太强大了，顾客看中的特性比较多，比如乘用轿车，有的人看中安全，有的人看中舒适，有的人看中豪华，有的人看中驾驶乐趣。这些特性都有不同的代表性品牌。
当一个品类都装不下多品牌，承载不了企业那么多的资源和能力，这时候就会出现多品牌主导一个抽象品类。
以可口可乐为例，它在碳酸饮料领域就有五个品牌，大家可能只知道可口可乐，其实还有雪碧、芬达、醒目。
同时也不光主导碳酸饮料抽象品类，开始往整个饮料抽象品类发展，比如有美汁源、冰露、水生活这样的矿泉水饮料。此外，它还收购了咖啡品牌Costa，一般消费者不知道Costa是可口可乐公司的品牌。
更多往后的话，是多品牌主导一个价值网。海底捞就是用多品牌主导火锅价值网。火锅产业链，过去是为自己配套，因为当时它先发展起来，餐饮业分工没有形成，没有人给他配套，它自己的每一个职能都变成面向市场的业务。
所以它有海底捞、蜀海、颐海、蜀韵东方、海海等品牌，其中已经有两个上市公司。
所以资本市场为什么给海底捞这么高的估值，就是看到它在火锅这个价值网里强大的壁垒。
阿里巴巴也是多品牌主导零售价值网，开始是多品牌主导电商价值网，淘宝、天猫、支付宝、余额宝、菜鸟物流等等，然后开始往线下扩展，收购了大批商超零售，但现在已经进入到了主业聚焦+战略投资阶段。
背后的协同性来源是什么？品牌战略的聚焦不说了，多品牌主导一个品类，因为同一个品类基本上供产销体系很相近。比如宝洁五个洗发水品牌主导了全球70%的洗发水市场份额。
还有多品牌主导一个价值网，通过价值网把很多外部交易变成内部交易，可以降低交易费用，它的代价是企业家才能的稀释，所以边界平衡就在边际成本相等的地方。
但由于现在大数据、人工智能的拓展，可以让价值网内的协同变得更明显。新技术出现后，大企业的规模会创新高，市值也创新高。
过去工业时代最大市值的企业是通用电气（GE），亿美金市值，现在纷纷突破1万亿了，将来还会出现更大的。
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品牌三问：你是谁？有何不同？何以见得？
1、从顾客角度看品牌，一切将变得简单
接下来讲品牌定位，这里面有三个要点，也就是品牌三问：
你是什么（品类），有何不同（定位），何以见得（信任状）。品牌管用的知识是ABC，高深的都是教授们在讲堂上华山论剑的，但街头打架不是板砖就是菜刀，但我们发现很多人连菜刀都不会用，只会赤手空拳。
我们发现了一个心法，如果从顾客的角度来看这个商业世界，一切都将变得简单，因为顾客不会那么复杂。
顾客怎么看一个品牌，从顾客在面对一个陌生品牌，他会关心哪些问题？这里面带出了我们品牌的ABC。
首先，顾客最想问这个品牌是做什么的？
其次，如果你是做酸奶的，那我就想知道你跟蒙牛、伊利有什么不一样？如果你说不出来差别，我脑袋里已经记忆那么多酸奶产品了，那就会直接Pass掉，不值得为它分配一个记忆单元。
当你说出七八个优点之后，顾客也产生怀疑，觉得你是王婆卖瓜自卖自夸。所以你一定要让我相信，拿证据来，何以见得？
2、品类选择，是创业者机会的最大化
背后相应的答案，第一个是品类。品类一定要根据顾客的分类标准。
有太多创业者介绍项目，说了5分钟，也不知道你到底是干啥的。因为他还没有学会品类化思考、品类化表达。
你要说人话，只要把品类词一说出来就能让顾客秒懂。
将品类归属显性化，才能高效对接顾客需求。
很多品牌都图大，都不明确自己的品类，发现对接需求的能力反而会大幅度下降。
比如当你问无印良品是什么，答案五花八门。有人说是杂货铺，有人说是生活方式，各种各样。但你问优衣库是什么的，基本上异口同声说是卖衣服的。这就导致他们心智预售的能力不一样。
很多人出门之前就想好要买优衣库的什么东西，但无印良品很少想到，基本是逛街时的冲动性购买。优衣库只卖衣服，比什么都卖的无印良品多卖6倍，而且优衣库比无印良品还晚成立4年。
海底捞早期老老实实把火锅写在后来，后来鸟枪换炮，请了咨询公司，花了很多钱做户外广告：“一起嗨海底捞，从晚上九点到早上七点”，结果真有小白说海底捞是个夜总会。
也许这里面只多出了1%的效率，但企业竞争就是这样，能多1%就是1%。多出来的这1%产生的利润也许是10%，因为你可能90%都是拿去先达到盈亏平衡。所以我们有时候说向成功者学习，你学到的恰恰是错误的地方。
这是品类选择，是创业者机会的最大化。品类天生不平等，对于强势品类，我们始终最